vanyok.okis.ru

Термин «организационная структура» вызывает в нашем представлении двумерную древообразную схему, которая состоит из прямоугольников, соединенных линиями. Эти прямоугольники отражают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, – распределение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и линий, которые их соединяют, показывает степень подчиненности.

Теория и практика управления разработала довольно много типов организационных структур управления предприятием:

-    линейная организационная структура;

-    линейно-штабная организационная структура;

-    функциональная организационная структура;

-    дивизиональная организационная структура;

-    матричная организационная структура;

-    другие организационные структуры: проектная, кластерная, модульная.

Рассмотрим подробнее приведенные типы организационных структур управления предприятием.

Линейная организационная структура управления. Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследование и разработка, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), которая пронизывает всю организацию снизу доверху. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, которые характеризуют выполнение ими своих целей и задач. Аналогично строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) отодвигается на второй план, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Таким образом, линейная структура – это такая структура, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. При такой организационной структуре управления каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении (рис. 2.5).

Преимущества линейной структуры:

-    четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-    четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, которые имеют единую цель;

-    ясно выраженная ответственность;

-    быстрая реакция исполняющих подразделений на прямые указания вышестоящих;

-    уменьшение затрат на содержание управленческого аппарата.

Недостатки линейной структуры:

-    отсутствие подразделений, которые занимаются вопросами стратегического планирования; в работе руководителей всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

-    тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, в решении которых участвую несколько подразделений;

-    низкая гибкость и приспособленность к изменению ситуации;

-    критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом различны;

-    тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит, как правило, к возникновению атмосферы страха и разобщения;

-    большое число промежуточных «ступеней управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решения;

-    напряженность работы управленцев верхнего уровня;

-    прямая зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо согласуется с современной философией качества. 

Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене больших предприятий — на уровне бригады, производственного участка. В последнем случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживания бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.

Линейно-штабная организационная структура управления. Этот вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать главный ее недостаток, связанный с отсутствием звена стратегического планирования. Линейно-штабная структура аналогична линейной структуре, сохраняется единоначалие, однако в нее введены специализированные подразделения (штабы), которые не наделены правами принимать решения, а только помогают ответственному руководителю в выполнении отдельных функций, в первую очередь, функций стратегического планирования и анализа.

Таким образом, в линейно-функциональной структуре для разгрузки высшего руководства создается штаб, в состав которого включаются специалисты различных видов деятельности. Все исполнители подчиняются непосредственно линейным руководителям. Полномочия штабных специалистов состоят в подготовке рекомендаций линейным руководителям или выдаче указаний исполнителям по поручению линейного руководителя. Функционирование штаба повышает степень оперативного и организационного реагирования. 

Эта схема используется на средних по масштабам предприятиях, а также на больших – в управлении цехами и отделами.

Преимущества линейно-штабной структуры:

-    глубже, чем в линейной, обработка стратегических вопросов;

-    некоторая разгрузка высших руководителей;

-    возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

-    недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, подготавливающие решения не принимают участия в их исполнении;

-    тенденции к сверхмерной централизации управления;

-    в некоторой мере, присущи все недостатки линейной структуры.

Вывод: линейно-функциональная структура может быть хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченной мере, воплощать идеи современной философии качества.

Функциональная структура управления. Особенностью этого типа оргструктуры является то, что для выполнения определенных функций управления создаются отдельные управленческие подразделения, которые передают исполнителям обязательные для них распоряжения, т. е. функциональный руководитель в рамках своей сферы деятельности осуществлять руководство исполнителями.

Основой функциональной структуры является разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления (рис.2.7).

Поэтому каждое производственное подразделение получает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных подразделений. Благодаря специализации функциональных руководителей возникает возможность управления большим количеством исполнителей, и таким образом уменьшается количество уровней управления. В обязанности высшего руководителя входит регулирование взаимодействия между функциональными руководителями. 

Например, главный инженер, будучи заместителем директора по инженерно-техническим вопросам, в соответствии со своими полномочиями от своего имени выдает распоряжения по всем вопросам, связанным с проектированием и освоением новой продукции, техническим обслуживанием и перевооружением производства, осуществляя руководство техническими службами предприятия. Другой заместитель, скажем, по материально-техническому обеспечению предприятия и сбыта готовой продукции от лица предприятия заключает договора с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции. В рамках своих полномочий он не просит особого на то разрешения в директорате. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным – руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задачу не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделов или от заместителей директора.

Преимущества функциональной оргструктуры:

-    специализация деятельности функциональных руководителей;

-    сокращение времени прохождения информации;

-    снижение нагрузки на высшее руководство.

Недостатки функциональной оргструктуры:

-    возможность получения исполнителями противоречивых указаний;

-    нарушение принципа единоначалия (разделение единства распоряжения и ответственности);

-    сложность контроля за выполнением распоряжений;

-    недостаточная гибкость.

Вывод: на больших предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Поэтому надо находить и  устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.

Линейно-функциональная организационная структура управления. Представляет собой комбинацию линейной и функциональной структур. В основу этой структуры положен принцип разделения полномочий и ответственности по функциям и принятие решений по вертикали. Линейно-функциональная структура позволяет организовать управление по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в решении соответствующих управленческих функций. В этой структуре организации производства функциональные руководители имеют право непосредственно влиять на исполнителей. При этом с целью недопущения получения исполнителями противоречивых указаний возможно следующее: 1) вводится приоритет указаний линейного руководителя; 2) функциональному руководителю передается только определенная часть полномочий; 3) функциональному руководителю передается право рекомендаций.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

-    объединяет преимущества линейной и функциональной структур;

-    обеспечивает относительно быстрое осуществление управленческих решений благодаря своей иерархичности;

-    специализация функциональных руководителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

-    сложность регулирования взаимоотношений линейных и функциональных руководителей;

-    в условиях реорганизации увеличивается поток информации, который приводит к перегрузке руководителей;

-    такая структура не благоприятствует осуществлению изменений в организации.

Вывод. Линейно-функциональная оргструктура применяется при решении задач, которые постоянно повторяются, обеспечивая максимальную стабильность организации. Она эффективна для массового производства со стабильным ассортиментом продукции при незначительных изменениях технологии производства.

Дивизиональная организационная структура управления. С расширением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (вводом многопрофильности), сложностью технологических процессов в условиях динамически изменяющейся среды функционирования предприятия, возникает необходимость новых подходов к организации управления. В связи с этим возникла дивизиональная структура управления, в первую очередь, в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. При этом за руководством корпорации сохраняются функции стратегического развития, научных исследований, финансовой, инвестиционной политик и т. п. В этом типе структур сделана попытка объединить централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, проводится по одному из критериев: по изготавливаемой продукции (работам или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация, по территориальному признаку – региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления получили распространение в форме производственных объединений (начиная с 60-х годов прошлого столетия).

В дивизиональной организационной структуре группировка видов деятельности осуществляется по принципу разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется организационное подразделение с автономией в осуществлении своей повседневной операционной деятельности.

Переход к дивизиональной организационной структуре означает дальнейшее разделение управленческого труда, проявляющееся в децентрализации оперативных функций управления, которые передаются производственным подразделениям, и централизации общекорпоративных функций управления (финансовой деятельности, разработки стратегии и пр.), сконцентрированных на высшем уровне управления в штаб-квартире компании.

Таким образом, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную довольно разветвленную структуру управления, которая обеспечивает автономное его функционирование. Одни только стратегические функции управления централизованы на корпоративном уровне.

Преимущества дивизиональной оргструктуры:

-    невмешательство в оперативную деятельность производственных подразделений;

-    возможность для высшего руководства сконцентрироваться на решении стратегических проблем;

-    повышение качества принимаемых решений (благодаря приближению к месту возникновения проблемы);

-    внутрифирменная конкуренция;

-    возможность управления многопрофильными предприятиями с общим числом работников около сотни тысяч человек и территориально отдаленными подразделениями;

-    обеспечение высокой гибкости и быстрой реакции на изменения в окружении предприятия в сравнении с линейной и линейно-штабной;

-    при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», что стимулирует рост эффективности и качества их производства;

-    более тесная связь производства и потребителя.

Недостатки дивизиональной оргструктуры:

-    дублирование функций управления на уровне подразделений;

-    рост затрат на содержание аппарата управления;

-    большое количество «этажей» управленческой вертикали (между рабочими и руководством подразделения – 3 и более уровней управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более);

-    разъединение штабных структур подразделений и штабов компании;

-    основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – проволочки, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов смежных подразделений и т. д.

-    дублирование функций на разных «этажах» управления;

-    в подразделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Вывод. Дивизиональная организационная структура отвечает условиям динамичной среды и организациям с большим количеством производств, жизненный цикл которых достаточно продолжительный. При данной структуре можно внедрить большую часть идей современной философии качества.

Матричная структура управления. Матричная организационная структура появилась как ответ на повышение степени динамичности (изменяемости) среды функционирования фирм. Особенностью оргструктур в такой среде является высокая степень адаптивности. Это можно обеспечить за счет временного характера функционирования структурных единиц.

В матричной организационной структуре кроме традиционных функциональных подразделений, которые действуют постоянно, формируются так называемые проектные группы как временные коллективы. Проектные группы отвечают за разработку конкретных новых видов продукции или проектов, реализуют стратегические планы. Участники проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после расформирования своей проектной группы.

Таким образом, в матричной организационной структуре управления наряду с линейными руководителями предприятия и рациональным аппаратом управления выделяют (формируют) еще и временные предметно-специализированные звенья – проектные группы. Проектные группы состоят из специалистов постоянно функционирующих отделов, которые только временно подчиняются руководителю проекта. После завершения работ над проектом они возвращаются в свои функциональные подразделения. Руководитель проекта исполняет роль линейного руководителя по отношению к специалистам проектной группы. Одновременно он является функциональным руководителем по отношению к производственным подразделениям предприятия, которые обеспечивают реализацию проекта.

Главная особенность матричных структур – это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведение.

Преимущества матричной структуры:

-    высокая степень адаптации к изменениям в среде функционирования;

-    наличие эффективных механизмов координации между большим количеством сложных и взаимосвязанных проектов.

Недостатки матричной структуры:

-    ограниченная сфера применения;

-     увеличение численности управленческого персонала;

-    возрастание количества информационных связей между работниками подразделений;

-    возникновение конфликтов на основе «борьбы за власть» между функциональными руководителями и руководителями проектов.

Вывод. Использование матричной организационной структуры управления оправдано на предприятиях, которые объединяют большое количество производств с коротким жизненным циклом продукции, и в основном только при условии высокодинамичной рыночной среды.